{"id":6771,"date":"2015-06-10T09:40:33","date_gmt":"2015-06-10T14:40:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.revistazetta.com\/?p=6771"},"modified":"2015-06-10T09:40:33","modified_gmt":"2015-06-10T14:40:33","slug":"factores-que-han-generado-la-crisis-hospitalaria-en-colombia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistazetta.com\/?p=6771","title":{"rendered":"Factores que han generado la crisis hospitalaria en Colombia"},"content":{"rendered":"

Por Carlos Feliz Monsalve (Especial para Revista Zetta).- El antiguo Sistema Nacional de Salud, convencido de las bondades de la integraci\u00f3n funcional en lugar de la especializaci\u00f3n de las instituciones, gener\u00f3 un tipo de hospital con m\u00faltiples funciones, al que adem\u00e1s de prestar servicios de tratamientos y rehabilitaci\u00f3n se le asign\u00f3 programas de saneamiento ambiental, vigilancia, epidemiol\u00f3gica, vacunaci\u00f3n y programas de promoci\u00f3n y prevenci\u00f3n, entre otras actividades propias de las Secretar\u00edas de Salud. En la gran mayor\u00eda de los casos, los hospitales asumieron incluso la construcci\u00f3n de acueductos y el manejo de programas alimentarios, d\u00e1ndose as\u00ed graves situaciones de ineficiencia y descuido de las actividades propias de su naturaleza.<\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Los Sistemas de Salud tambi\u00e9n contribuyeron ostensiblemente en los problemas de los Hospitales, ya que les quitaron autonom\u00eda administrativa, jur\u00eddica y financiera, present\u00e1ndose as\u00ed una ruptura entre los gestores de recursos y los prestadores de servicios.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es importante anotar que el Ministerio de Salud y cada una de sus seccionales, se dedicaron a la compra de medicamentos que posteriormente terminaron en actos de corrupci\u00f3n, ineficiencia y falta de asistencia, adem\u00e1s de que, basados en lineamientos t\u00e9cnicos – financieros, del nivel nacional y seccional le dio un manejo centralizado a las plantas de personal, los nombramientos y todo los concerniente al recurso humano, lo que tuvo como consecuencia, el aumento del clientelismo, adem\u00e1s de problemas de jerarqu\u00eda, ya que los trabajadores no reconoc\u00edan en los directores de los hospitales a sus jefes.<\/p>\n

Las pol\u00edticas trazadas por el Ministerio de Hacienda y el Ministerio de Salud, en cuanto al tema presupuestal, se vieron regidas por los costos hist\u00f3ricos m\u00e1s la inflaci\u00f3n, con lo que se propici\u00f3 un sistema lesivo para la gerencia de los Hospitales, que premiaban a las instituciones ineficiente y castigaban de una manera injustificada a aquellas que demostraban altos \u00edndices de productividad.<\/p>\n

La Ley 60 de 1993, en concordancia con la Ley 10 de 1990, reafirm\u00f3 que la entidades prestadoras de servicios de salud estar\u00edan dotadas de personer\u00edas jur\u00eddicas, patrimonio propio y autonom\u00eda administrativa.<\/p>\n

Despu\u00e9s de la expedici\u00f3n de la Ley 100 de 1993 se agreg\u00f3 un elemento fundamental al problema de las instituciones p\u00fablicas de servicios de salud, los cuales no ten\u00edan autonom\u00eda administrativa y estaban agobiadas por muchas responsabilidades, pues se ver\u00edan abocadas a competir en un mercado en el cual seguramente se acabar\u00edan por falta de conocimientos y capacidad competitiva.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es oportuno se\u00f1alar que esta misma Ley 100, cre\u00f3 la figura denominada R\u00e9gimen de Empresas Sociales del Estado, como categor\u00eda especial de entidad p\u00fablica descentralizada, con personer\u00eda jur\u00eddica, patrimonio propio y autonom\u00eda administrativa; en materia contractual se defini\u00f3 que estas empresas se regir\u00edan por el derecho privado y en la parte presupuestal funcionar\u00edan con base en la modalidad de reembolsos contra prestaci\u00f3n de servicios, en forma igual a las de las empresas industriales y comerciales del Estado.<\/p>\n

Otro punto importante era que las nacientes empresas tendr\u00edan modificaciones sustanciales en su estructura administrativa, con lo que la ley 10 del 90 estableci\u00f3 que los Hospitales deber\u00edan poseer una junta directiva la cual estar\u00eda integradas por representante de la comunidad, el sector cient\u00edfico de la salud y de la parte pol\u00edtico – administrativa de las entidades territoriales competentes y responsables de cada una de estas instituciones.<\/p>\n

Corresponde entonces a cada una de estas instituciones especializarse en la producci\u00f3n \u00e1gil de un portafolio de servicios amplios, que permita satisfacer las necesidades de las poblaciones demandantes, todo esto bajo par\u00e1metro de un Plan Obligatorio de Salud, avalado por el Gobierno Nacional.<\/p>\n

Tambi\u00e9n se imponen una cantidad de elementos sin los cuales ser\u00edan imposible garantizar un manejo econ\u00f3mico y gerencial a los hospitales, entre los elementos garantizadores de la permanencia en el mercado estar\u00edan: la autonom\u00eda patrimonial, financiera y administrativa, r\u00e9gimen contractual privado, modalidad de presupuesto basado en los subsidios a la demanda o de ingresos por ventas de servicios con anticipos y reembolsos y la definitiva especializaci\u00f3n de un portafolio de servicio contenido en el POS.<\/p>\n

El an\u00e1lisis en la situaci\u00f3n general de las instituciones prestadoras de salud en Colombia, nos muestra que estas instituciones manifiestan estar de acuerdo con los par\u00e1metros generales de la ley 100 de 1993, pero observan que existe una falta real de liderazgo y autoridad en el sistema, como tambi\u00e9n falta de continuidad en las pol\u00edticas. Tambi\u00e9n existe como problema adicional para los Hospitales, que estos no conocen con mayor precisi\u00f3n, sus costos de operaci\u00f3n y no tienen criterio para determinar tarifas y por lo tanto estrategias para negociar. Por lo general se toman las tarifas S.O.A.T. o del I.S.S. m\u00e1s por un porcentaje, pero simult\u00e1neamente han aparecido oferentes de informales que ofrecen servicios por debajo de esta estructuras tarifarias.<\/p>\n

Las cuentas de cobro de los Hospitales a las direcciones seccionales de salud por la atenci\u00f3n de subsidiados y vinculados solo eran reconocidas en parte, cuando se trata de cobrar a la E.P.S. Hay exceso de tr\u00e1mite y estas se han ingeniado cualquier cantidad de impases para el pago; se presenta en las E.P.S. tendencias a la indefinici\u00f3n en los sistemas de contrataci\u00f3n y pago. Por todas estas causas los hospitales tienen una cartera creciente que amerita preocupaci\u00f3n.<\/p>\n

Dentro de m\u00faltiples diagn\u00f3sticos efectuados a diferentes hospitales en el pa\u00eds, se pudo establecer y consolidar las principales causas espec\u00edficas de la crisis que han travesado y atraviesan.<\/p>\n

    \n
  1. Elevados costos fijos de producci\u00f3n asociados especialmente en el valor salarial del recurso humano, increment\u00e1ndose muchas veces por excesivos beneficios convencionales otorgados a los trabajadores.<\/li>\n<\/ol>\n

    2- En muchos casos bajo nivel de compromiso de recursos del recurso humano, tanto en procesos rutinarios espec\u00edficos como en el conocimiento y operaci\u00f3n del nuevo Sistema General de Seguridad Social en Salud.<\/p>\n

    3- No continuidad en las pol\u00edticas administrativas. Baja considerable de los ingresos de ventas de servicios diarios (facturaci\u00f3n).<\/p>\n

    4- No existencia de pol\u00edticas administrativas claras y eficientes que permitir\u00e1n ejercer un cobro de cartera \u00f3ptimo.<\/p>\n

    5- Demora en el pago de las obligaciones contractuales con el hospital por parte de la Secretar\u00edas seccionales de salud, EPS, Alcald\u00edas Municipales y otras empresas.<\/p>\n

    6- Poca defensa judicial de los intereses de estas instituciones, lo que ha conllevado a numerosos procesos fallados en contra, y a la generaci\u00f3n de una \u201cindustria del embargo\u201d.<\/p>\n

    7- El exceso de gasto de personal es incontrolable, ya que muchas instituciones tienen nominas fijas mensuales con costos exorbitantes, que no permiten con ventas de servicios llegar a un punto de equilibrio para que sean sostenibles. Tambi\u00e9n es necesario precisar que la conversi\u00f3n de los hospitales p\u00fablicos ESE y el \u00e9nfasis y desarrollo de los sistemas administrativos y de facturaci\u00f3n, gener\u00f3 necesariamente un incremento de la planta de personal de las instituciones.<\/p>\n

    8- Algunos hospitales en cr\u00edtica situaci\u00f3n, han visto cerrar las puertas de los proveedores, por los cuales todos los principios de eficiencia en los servicios y todas las posibilidades de aumentar los ingresos por ventas de servicios se han ido al suelo.<\/p>\n

    Cuando las instituciones hospitalarias llegan a este punto de crisis, los hospitales p\u00fablicos perder\u00e1n paulatinamente su capacidad de competir con las instituciones privadas frente a los usuarios y a las EPS y ARS, lo que significar\u00e1 la imposibilidad de subsistir a mediano plazo.<\/p>\n

    En este escenario y con el prop\u00f3sito de sacar a estas instituciones de la crisis para as\u00ed someterla al dise\u00f1o y desarrollo de Proyectos que permitan obtener una viabilidad empresarial conservando su rentabilidad social, y buscando que la oferta y producci\u00f3n de servicio est\u00e9n de acuerdo con la demanda y los ingresos que permitan soportar los gastos de funcionamiento, asegurando un equilibrio financiero en el mediano y largo plazo. Para esto ser\u00eda necesario tener en cuenta que estos proyectos deben estar encaminados a:<\/p>\n

    1- Redise\u00f1o de la oferta hospitalaria.<\/p>\n

    2- Redise\u00f1o del gasto de funcionamiento.<\/p>\n

    3- Determinaci\u00f3n de los recursos requeridos para el ajuste de las plantas de personal.<\/p>\n

    4- Revisi\u00f3n de equipo y tecnolog\u00eda de punta requerida por los hospitales.<\/p>\n

    5- Continuidad en las pol\u00edticas administrativas en esta empresa.<\/p>\n

    6- Tercerizaci\u00f3n de Servicios.<\/p>\n

    7- impulsar estrategias que permitan la celeridad en el flujo de recursos desde las secretarias seccionales de salud, alcald\u00edas municipales, EPS y otras empresas que permitan cumplir cabalmente con los compromisos adquiridos con las instituciones.<\/p>\n

    8- Crear pol\u00edticas que permitan a los trabajadores entrar en la cultura de la calidad de los \u00f3ptimos servicios.<\/p>\n

    9- Crear mecanismos que impulsen la buena facturaci\u00f3n y la cultura de la venta de servicios.<\/p>\n

    10- Fomentar la participaci\u00f3n comunitaria y el empoderamiento de la poblaci\u00f3n en los procesos de control social que deben ejercer a la red hospitalaria, tanto p\u00fablica como privada.<\/p>\n

    11- Encaminar a los niveles directivos de estas instituciones a implantar la cultura de la planeaci\u00f3n en la salud, para de esta forma apuntar hacia proyecciones confiables que permitan alcanzar las metas trazadas.<\/p>\n

    Con este art\u00edculo he intentado describir de manera retrospectiva y prospectiva, la situaci\u00f3n cr\u00edtica en los hospitales p\u00fablicos y las Empresas Sociales del Estado, enumerando y desarrollando los factores que generaron las crisis y a su vez dando estrategias que permitan solucionar de manera r\u00e1pida esta problem\u00e1tica antes que nos veamos envueltos en un colapso hospitalario definitivo, que no nos d\u00e9 oportunidad de contar con los prestadores de salud que los cartageneros y los bolivarenses merecemos.<\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n

    _______________________________<\/p>\n

    CARLOS FELIZ MONSALVE<\/p>\n

    Diputado de Bol\u00edvar<\/p>\n

    *Especialista en Seguridad Social<\/p>\n

    *Especialista en Gerencia de Servicios de Salud.<\/p>\n

    *IV a\u00f1o de Derecho.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Por Carlos Feliz Monsalve (Especial para Revista Zetta).- El antiguo Sistema Nacional de Salud, convencido de las bondades de la integraci\u00f3n funcional en lugar de la especializaci\u00f3n de las instituciones, gener\u00f3 un tipo de hospital con m\u00faltiples funciones, al que adem\u00e1s de prestar servicios de tratamientos y rehabilitaci\u00f3n se le asign\u00f3 programas de saneamiento ambiental, vigilancia, epidemiol\u00f3gica, vacunaci\u00f3n y programas de promoci\u00f3n y prevenci\u00f3n, entre otras actividades propias de las Secretar\u00edas de Salud. En la gran mayor\u00eda de los casos, los hospitales asumieron incluso la construcci\u00f3n de acueductos y el… <\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":6769,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[41],"tags":[],"class_list":["post-6771","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cultura"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6771","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=6771"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6771\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/6769"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=6771"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=6771"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/revistazetta.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=6771"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}